Ponle indicador al plan estratégico

La dirección estratégica y creación de valor, uno de los cinco ámbitos de gobernanza, promedia 49,2 puntos sobre 100 sobre una muestra de 93 empresas medianas chilenas: no es el ámbito peor evaluado del tema, pero tampoco despega. Un 57% de las empresas está apenas en el nivel 'en desarrollo' de madurez, y un tercio ya alcanza el nivel 'definido'. El problema no salta a la vista en el promedio: salta cuando se lee lo que dicen, una y otra vez, los diagnósticos individuales.

La recomendación más repetida dentro de este ámbito, en distintas variantes, es siempre la misma: definir de tres a cinco objetivos estratégicos medibles, con dueño y plazo, y agregarles un indicador de seguimiento. No 'tener un plan': tener un número al que mirar cada trimestre. Es una de las recomendaciones más frecuentes de todo el tema gobernanza, y eso es información en sí misma: la mayoría de las empresas de la muestra ya hizo el ejercicio de pensar hacia dónde va, pero no tradujo esa dirección en algo que se pueda medir y revisar.

Esto conecta con otro vacío del mismo ámbito: casi uno de cada cuatro diagnósticos no logra confirmar si la empresa tiene un propósito o valores declarados más allá de una frase genérica de bienvenida. Sin un propósito explícito, cuesta priorizar entre objetivos cuando compiten por el mismo presupuesto; y sin objetivos medibles, cuesta saber si el propósito se está cumpliendo o si quedó en el documento de la última reunión de planificación.

Qué hacer

• Elegir entre tres y cinco objetivos estratégicos para el período, cada uno con una meta numérica y una fecha, no una intención abierta.
• Asignar un dueño por objetivo, alguien que reporte avance en cada sesión de directorio o comité, no el equipo completo en abstracto.
• Revisar los objetivos cada trimestre con el mismo rigor con que se revisa el estado de caja: si nadie los mira, no se está gestionando la estrategia, se está archivando.