Ponle costo y margen a cada precio

El ámbito de pricing, economía comercial y cartera es, junto con experiencia de cliente, el peor puntuado de los cinco del tema Clientes y Gestión Comercial, con un promedio de 38,1 sobre 100 en una muestra de 70 empresas. La causa más frecuente tiene nombre y es evitable: un 34% de las empresas fija precios caso a caso, sin ningún dato de costo o margen que sirva de referencia. Cuando eso ocurre, el instrumento topa el ámbito completo en 2 sobre 5, sin importar qué tan bien negocie el equipo comercial.

Detrás del guardrail hay un vacío más amplio: un 40% de las empresas no tiene un modelo explícito de fijación de precios, ni por costo, ni por valor percibido, ni por referencia de mercado. El precio se decide en la conversación con el cliente, no antes. Eso no solo erosiona el margen; también hace prácticamente imposible saber si un descuento puntual convino o no, porque no hay un piso de costo con el cual compararlo.

Hay un ángulo adicional que rara vez se mira junto al precio: el plazo en que ese precio efectivamente se cobra. La ley 21.131 obliga a pagar las facturas dentro de 30 días corridos desde su recepción, salvo excepciones acotadas. Fijar un precio sin considerar cuánto tiempo real toma cobrarlo (y qué pasa si un cliente se atrasa) subestima el costo financiero de vender, sobre todo en carteras con clientes grandes que concentran buena parte de los ingresos. Conviene revisar con asesoría legal cómo aplica la ley al ciclo de cobro de cada línea de negocio.

Qué hacer

• Levantar un costo directo aproximado por línea de producto o servicio antes de tocar la lista de precios: no hace falta precisión contable, hace falta una referencia.
• Definir un margen mínimo por categoría de cliente o producto y tratarlo como la regla, no como la excepción que se salta en cada negociación.
• Incorporar el plazo real de cobro al cálculo: un precio que no considera 30 días de espera (o más, si el cliente se atrasa) no es el precio real del negocio.