Sobre una muestra de 70 empresas con diagnóstico del tema Clientes y Gestión Comercial, el ámbito de mercado, segmentación y propuesta de valor promedia 40 puntos sobre 100, uno de los cinco ámbitos del tema y con un peso de 20% en el puntaje final. El número por sí solo no dice mucho. Lo que sí dice algo es el guardrail que lo explica: cuando una empresa no tiene segmentos de clientes prioritarios ni una propuesta de valor diferenciada para cada uno, el instrumento topa ese ámbito en 2 sobre 5 automáticamente, sin importar qué tan bien venda el resto del negocio. Eso le ocurre a un 54% de la muestra, el guardrail más frecuente de todo el tema comercial.
La raíz del problema no es de talento comercial, es de información. Un 40% de las empresas no sabe cuánto concentran sus ingresos en pocos clientes, y un grupo menor, cercano a uno de cada siete, tampoco tiene ese dato para sus clientes más grandes en particular. Vender sin saber a quién se le vende y cuánto pesa cada cliente en la caja es vender a ciegas: cualquier decisión de precio, de servicio o de prioridad comercial queda librada al criterio del momento.
Cómo definir segmentos en 30 días
Un ejercicio corto, no un proyecto de meses.
- 01
Agrupar
Ordenar a los clientes actuales según cuánto aportan hoy a los ingresos.
- 02
Elegir
Quedarse con 2 o 3 segmentos prioritarios, no más.
- 03
Escribir
Dejar por escrito qué propuesta de valor distinta recibe cada segmento.
La segmentación tampoco es un tema aislado dentro del diagnóstico. El ámbito de mercado correlaciona 0,66 con el ámbito de datos y tecnología aplicados a lo comercial, la relación más fuerte de todo el tema comercial, y 0,58 con experiencia de cliente. En la práctica, esto quiere decir que las empresas que no segmentan tampoco tienen los datos ni la experiencia de cliente ordenados: son la misma carencia vista desde tres ángulos distintos, y se resuelven empezando por el mismo lugar, definir quién es el cliente que más importa.
Qué hacer
- Agrupar a los clientes actuales en 2 o 3 segmentos según cuánto aportan hoy y cuánto podrían aportar, sin complicarse con variables que no se puedan medir.
- Escribir, aunque sea en una página, qué propuesta de valor distinta recibe cada segmento: no es lo mismo el argumento de venta para el cliente grande y recurrente que para el ocasional.
- Calcular qué porcentaje de los ingresos depende de los tres o cuatro clientes más grandes: es el primer número que revela si la cartera tiene un riesgo de concentración que nadie está mirando.