Ponle presupuesto al plan de formación, no solo buena intención

Dentro del tema personas del diagnóstico EIS, el ámbito de ciclo de talento, aprendizaje y sucesión es el que más peso tiene en el puntaje final: 25%, más que estructura organizacional, desempeño, recompensas o cultura. Y aun así, promedia solo 42,4 puntos sobre 100, con la mayoría de las empresas de la muestra en el nivel "en desarrollo": procesos que existen a medias, sin documentar ni repetirse de forma consistente.

Parte de la explicación es simple: un 32% de las empresas no tiene declarado si cuenta con un plan de formación y desarrollo. No se trata de tener un área de capacitación sofisticada, se trata de tener por escrito qué brechas de habilidades existen por rol y qué se va a hacer al respecto este año.

La carencia se conecta con otra, más estructural: cerca de una de cada cuatro empresas no tiene ninguna gestión formal de desempeño ni de desarrollo. Cuando eso ocurre, el instrumento aplica un tope que castiga a la vez el ámbito de desempeño y el de talento, porque en la práctica son la misma falta vista desde dos ángulos: sin evaluar el desempeño de una persona es difícil saber qué formación necesita, y sin un plan de formación cualquier evaluación de desempeño se queda sin consecuencia.

Un plan de formación no necesita ser caro para existir. Necesita tener dueño, presupuesto asignado aunque sea acotado, y una forma de verificar si lo aprendido se aplicó, más allá de si el curso se dictó. Sin ese mínimo, la formación queda librada a la iniciativa individual de cada persona, y el negocio no aprende nada de forma sistemática.

Qué hacer

• Escribir un plan anual simple, priorizando las dos o tres brechas de habilidades más críticas por rol.
• Asignar un presupuesto, aunque sea pequeño, y un responsable único del plan.
• Medir si el aprendizaje se aplicó en el trabajo, no solo si la actividad se realizó.