El dato viene de una condición de tope ("guardrail") del instrumento: se activa cuando, al mismo tiempo, falta un organigrama que sirva para algo, no hay responsables asignados a las funciones críticas y no existe un criterio definido para tomar decisiones. No mide si el organigrama es el óptimo, sólo si existe y refleja cómo se trabaja hoy. Tampoco implica que la empresa esté desordenada en el día a día: muchas operan bien de memoria, hasta que alguien clave falta o se va. La cifra corresponde a una submuestra de 41 empresas con diagnóstico de personas sobre 99 totales del snapshot; no se identifica a ninguna empresa individual.
Nube de desafíos
PersonasRoles y cargos
Organigrama sin responsabilidades críticas claras
Un tercio de las empresas con diagnóstico de personas no tiene un organigrama útil, responsabilidades críticas definidas ni un mecanismo claro para tomar decisiones: la estructura vive en la costumbre, no en un documento que alguien pueda consultar.
34%
de las empresas no tiene organigrama útil ni responsabilidades críticas claras
- Prevalencia
- 34% de la muestra
- Prioridad
- Alta prioridad
- Muestra del tema
- 41 empresas
- Snapshot
- 09-11-2026
La evidencia
Empresas donde no hay organigrama útil, responsabilidades críticas ni un mecanismo claro de decisión (condición que topa el ámbito de diseño organizacional en el instrumento).
Los grupos bajo el umbral de publicación no se informan como número.
EIS Insights · snapshot 2026-08-17 · n=41
01
Cómo se interpreta
Qué dice el dato, qué no dice y con qué cuidado conviene leerlo.
02
Qué hacer
En el orden en que suelen rendir. Ninguno exige un sistema nuevo.
- 01
Documentar un organigrama que describa cómo se trabaja hoy, no cómo se diseñó hace años.
- 02
Asignar un responsable único a cada función crítica, empezando por las que hoy dependen de una sola persona.
- 03
Definir por escrito el mecanismo de decisión para las materias que hoy se resuelven de manera informal entre socios o jefaturas.
03
La mirada de Compite
Criterio del equipo, no lectura del dato.
Cuando levantamos el organigrama real en terreno, casi siempre aparecen roles duplicados entre socios o entre un fundador y su primera línea, funciones críticas sin respaldo documentado y más de una versión del mismo organigrama circulando entre gerencia y remuneraciones. El error típico es dejarlo en una presentación antigua que nadie actualiza cuando cambia el equipo, en vez de tratarlo como un documento vivo que se revisa cada vez que se contrata, se asciende o se desvincula a alguien.
Equipo Compite
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