No pagues bonos que no puedas explicar con un número

Pagar un bono sin poder explicar por qué esa persona lo recibió, y otra no, es una de las formas más rápidas de dañar la confianza en un equipo. Aun así, cerca de una de cada cuatro empresas del diagnóstico EIS no tiene ninguna gestión formal de desempeño ni de desarrollo: sin metas documentadas por persona ni una evaluación que se repita en el tiempo, cualquier decisión de incentivo termina apoyada en la impresión de la jefatura, no en un criterio que se pueda explicar.

A esa carencia se suma otra, sobre el otro lado de la ecuación: un 27% de las empresas no ha hecho benchmarking salarial externo. Eso significa que no sabe si su estructura de sueldos y bonos es competitiva frente al mercado, o simplemente costosa sin retener a nadie mejor por eso.

El momento para ordenar esto no es neutro. Desde agosto de 2025 rige una cotización previsional adicional de cargo del empleador, que la Ley 21.735 de reforma previsional va subiendo en tramos hasta 2033. No cambia lo que recibe cada trabajador, pero sí sube gradualmente el costo total de cada remuneración para la empresa. Diseñar incrementos e incentivos sin ese dato de fondo, sin saber cuánto cuesta realmente cada alza, es cada vez más arriesgado.

Un sistema de desempeño e incentivos no necesita ser sofisticado para ser justo. Necesita ser consistente, conocido de antemano por el equipo, y anclado en algo más que la memoria de quien evalúa, para que un bono se explique con datos y no con simpatía.

Qué hacer

• Definir metas simples por rol y aplicar una evaluación de desempeño al menos una vez al año.
• Hacer un benchmarking salarial acotado, aunque sea con referencias del mismo rubro.
• Recalcular el costo total de cualquier alza de remuneración o bono considerando la cotización adicional del empleador.